Metodologije upravljanja apsentizmom značajnije se razvijaju tek zadnjih dvadesetak godina. Ova disciplina i danas slovi za jednu od kompleksnijih na području upravljanja ljudskim resursima jer traži integrirana znanja i alate iz različitih kategorija: od radnog prava i sociologije, preko medicine pa sve do informacijske tehnologije i psihologije.

Ipak, upravljanje apsentizmom je ponajprije menadžment disciplina, pa se u tvrtkama sve više traže menadžeri ljudskih resursa koji imaju određena znanja i vještine koje im omogućavaju smanjenje troškova izostanka radnika, a u cilju unapređenja sveukupne produktivnosti i poslovne učinkovitosti.

Nedostatak znanja i alata kod upravljanja ljudskim resursima

Unatoč tome, upravljanje apsentizmom još se nije etabliralo kao važna vještina unutar kategorije upravljanja ljudima. O tome najbolje govori jedan paradoks koji je lako uočiti u tvrtkama, u svim zemljama šire regije. Naime, iako se deklarativno navodi da su ljudi strateški resurs svake tvrtke, menadžeri se često ne ponašaju u skladu s tim.

Primjerice, ako se u prosječnoj tvrtki postavi upit menadžeru logistike ili proizvodnje, koliko im vozila ili strojeva u ovom trenutku nije u funkciji, velika je vjerojatnost da će uslijediti prilično precizan odgovor o broju jedinica koje trenutno nisu dio poslovnog procesa. Ali, ako se menadžeru ljudskih resursa postavi to isto jednostavno pitanje o broju radnika koji taj dan nisu došli na posao, vrlo je upitno hoće li se dobiti odgovarajući podatak.

Jedan od razloga za ovakvo stanje jest u činjenici da podaci o broju radnika koji su izostali iz radnog procesa nisu dostupni menadžmentu, već su disperzirani kod nižih rukovoditelja. U pravilu, radnici o svojem izostanku obavještavaju svojeg izravno nadređenog i tom prilikom dolazi do razmjene određenih informacija koje mogu poslužiti za upravljanje nekomu tko je za to educiran. Međutim, rukovoditelj te razine rijetko kada ima pregled cijele situacije, što u kombinaciji s nedostatkom znanja i alata za upravljanje apsentizmom ne rezultira bilo kakvom reakcijom.

Želite li dobiti uvid u prave razloge izostajanja vaših zaposlenika? Provjerite kako vam u tome Improv3 može pomoći.

Drugi mogući razlog povezan je s općim stajalištem menadžmenta većine poslovnih sustava o preuzimanju odgovornosti za rješavanje problema neplaniranih izostanaka.

Naime, u javnosti je više puta zabilježeno da predstavnici poslodavaca smatraju da problem apsentizma, a osobito bolovanja treba rješavati „netko drugi“ odnosno u ovome slučaju država. U skladu s time problem adresiraju na zdravstveni ili socijalno–mirovinski sustav (krivi su doktori i zakoni) bez da su kod sebe poduzeli ikakve mjere za prevenciju ili smanjenje takvih pojava.

Takvo stajalište poslodavaca je u suprotnosti s okruženjem koje podrazumijeva najmanje tri sudionika procesa upravljanja apsentizmom: poslodavce, radnike i državu (zdravstveni i socijalni sustav). Sva tri sudionika snažno utječu na pojavu apsentizma, ali jedino se kod poslodavaca uvođenjem modela upravljanja bolovanjima može nešto postići u relativno kratkom razdoblju. Usporedno s tim treba raditi na poboljšanju zakonodavnog okvira koji će bolje definirati prava i obveze radnika koji opravdano izostaju iz radnog procesa odnosno poboljšati procedure u javnom zdravstvenom sustavu kako bi se izbjegla čekanja na usluge koje nepotrebno produljuju bolovanja.

Kako uspješno upravljati apsentizmom

Sve dok u poslovnim procesima budu sudjelovali ljudi, apsentizam će postojati. Postavlja se pitanje što napraviti kada izostanak radnika postane toliko značajan da onemogućava redovno izvođenje poslovnih procesa odnosno kada apsentizam preraste u problem smanjene konkurentnosti konačnog ekonomskog outputa.

Prvi korak ka uspješnom upravljanju apsentizmom je svijest da problem uopće postoji. Naime, problem se često minorizira ili negira bez stvarnog uvida u stanje odnosno bez sustavnog i preciznog mjerenja razine problema ili njegovih posljedica. Jedan od mogućih uzroka treba tražiti u načinu mjerenja apsentizma koji u većini slučajeva nije dovoljno detaljan odnosno oslanja se na metode koje se smatraju već pomalo zastarjelima.

Analize su pokazale da se u tvrtkama apsentizam mjeri uglavnom samo u kategoriji bolovanja, dok se ostali aspekti najčešće ignoriraju što može uzrokovati velika odstupanja. Rezultati mjerenja bolovanja koji se provode iskazuju se kao tzv. stopa bolovanja koja predstavlja omjer broja sati (dana) bolovanja i sati (dana) redovnog rada. 

Za stvarni uvid u razinu problema potrebno je izmjeriti više dimenzija problema (trajanje, učestalost i troškove) i iskazati rezultate kroz više pokazatelja. Jedan od važnih elemenata je pokazatelj učestalosti bolovanja odnosno izostanaka (Total frequency rate) kojim se mjeri broj pojedinačnih slučajeva bolovanja u jedinici vremena. To zna biti veliki problem jer se, kako je već navedeno, u tvrtkama evidencija podataka vodi isključivo u svrhu obračuna plaća, a ne upravljanja apsentizmom, pa se stoga niti ne bilježe pojedinačni slučajevi bolovanja već se bilježi samo broj doznaka (doznake su administrativni markeri s potpuno drugom svrhom). Tako jedan slučaj bolovanja može imati nekoliko doznaka u ovisnosti koliko je slučaj bolovanja trajao (primjerice doznaka se izdaje sa završetkom kalendarskog mjeseca iako bolovanje nije završilo).

Uspostavljanje sustava mjerenja pokazatelja

Za potrebe upravljanja apsentizmom uspostavljen je cijeli niz različitih pokazatelja. Pored standardnog „Lost time ratio“ odnosno omjera broja sati izostanka u odnosu na broj sati redovnog rada, kao uobičajeni pokazatelj trajanja bolovanja uzima se broj sati (dana) izostanka po radniku.

Za mjerenje učestalosti izostanaka veliku važnost ima pokazatelj individualne stope učestalosti („individual frequency rate“) koji predstavlja omjer broja radnika koji su minimalno jednom izostali u odnosu na ukupan broj radnika. Dobivenim vrijednostima tog pokazatelja mnogi poslodavci ostanu zatečeni jer se često ispostavi da im je u jednoj godini 2/3 radnika barem jedanput bilo na bolovanju.

Postoji niz drugih naprednih pokazatelja za mjerenje apsentizma poput „Incidency rate“ (pojava cikličnih i periodičnih izostanaka), „Inactivity rate“ (anticipiranje stvarnog stanja u odnosu na planirano) te „Severity rate“ (daje podatke o eventualnim potrebama za dodatnom radnom snagom).

Uspostavljanje sustava mjerenja pokazatelja predstavlja pretpostavku za provođenje bilo kakvih mjera za upravljanje apsentizmom. Tek nakon što se utvrde uzroci i izmjere posljedice, moguće je započeti s nekim od mjera za smanjivanje negativnog utjecaja apsentizma na poslovanje.

Uvođenje upravljanja apsentizmom ponajprije znači definiranje strategije za upravljanje u ovisnosti o vrstama apsentizma, opsegu prividne prisutnosti radnika odnosno mogućnostima organizacije da provede određene mjere za smanjenje nepoželjnih pojava. Nakon definiranja i usvajanja strategije moguće je pokrenuti provedbu mjera za smanjenje troškova izostanaka, a te mjere se dijele na intervencijske i prevencijske. 

Metode upravljanja apsentizmom

Iako postoji veliki broj alata i metoda za upravljanje apsentizmom koje poslodavac može upotrijebiti u praksi, model koji podrazumijeva bilo koji oblik napredne skrbi o radnicima uvijek predstavlja najbolje rješenje. Takav model u pravilu integrira upravljanje poslovnim procesima, unapređenje organizacijske kulture, poboljšanje zdravstvenog stanja radne populacije i procedure nadzora i kontrole, a sve to uz poštovanje načela društveno – odgovornog poslovanja. 

Metode koje podrazumijevaju represiju ili bilo kakve aktivnosti koje mogu negativno utjecati na organizacijsku kulturu dugoročno poslodavcu uzrokuju niz problema od povećanih troškova zbrinjavanja bolesnih radnika do velikog broja sudskih sporova s vrlo neizvjesnim ishodom. Kako je upravljanje apsentizmom još relativno nepoznato područje za većinu poslodavaca, dobra svjetska praksa preporučuje da takve aktivnosti provode osobe ili subjekti koji imaju potrebna znanja i vještine (tzv. Absence manageri).

Ako se upravljanje apsentizmom namjerava provoditi uz pomoć internih resursa, onda te radnike treba osposobiti za taj posao jer bi u suprotnom posljedice mogle biti nesagledive. Jednom uvedene krive metode upravljanja apsentizmom zauvijek kontaminiraju organizaciju te su naknadne korekcije gotovo neprovedive zbog gubitka povjerenja radnika i njihovih predstavnika u stvarne namjere poslodavca.

Jednostavnije rečeno, ako se represivnim mjerama dogodi da stvarno bolesni radnici moraju doći raditi i zbog toga pretrpe određena tjelesna oštećenja, naknadno uvođenje modela napredne zdravstvene skrbi će biti dočekano s nepovjerenjem i neprijateljski jer će (poučeni ranijim iskustvom) radnici i to percipirati kao drugi oblik ranije provedenih krivih mjera.

Primjeri loše prakse u upravljanju apsentizmom

Kada je poslodavac suočen s učestalim i dugotrajnim izostancima radnika iz radnog procesa, ima prirodan poriv za uvođenjem mjera koje uključuju neku vrstu represije. Menadžment tvrtke, najčešće intuitivno i na temelju iskustva s malim brojem eksponiranih slučajeva apsentizma, izvodi potencijalno krive zaključke o mogućim uzorcima odnosno o veličini problema apsentizma u organizaciji.

U većini slučajeva to znači zauzimanje stava da u organizaciji postoji „puno“ zlouporabe bolovanja iako možda objektivno postoji samo nekoliko nedokazanih slučajeva koji su bili jako eksponirani i to uglavnom od nižih rukovoditelja. Takva generalizacija neophodno dovodi do situacije da se primjerice sva bolovanja proglašavaju nepoželjnom pojavom s kojom se hitno treba „obračunati“. Obično nakon toga slijedi uvođenje „logičnih“ mjera poput financijske destimulacije izostanaka ili degradacije radnika koji izostaju neovisno o stvarnim razlozima te pojave.

U organizaciji se stvara određena atmosfera straha gdje radnici vjeruju da će u slučaju izostanka biti na neki način sankcionirani odnosno da neće moći dokazati objektivne razloge svojeg izostanka. Poslodavac u takvom modelu obično uvodi nekakvu vrstu „bonusa“ prema kriterijima prisutnosti (primjerice: radnik ne smije izostati više od 1 dan u mjesecu) i koji se isplaćuje samo radnicima koji ispune postavljene kriterije.

Bilo kakav model upravljanja apsentizmom koji je represivne prirode generalno vrlo negativno utječe na organizacijsku kulturu i ugled poslodavca u kontekstu društveno odgovornog poslovanja. Financijska destimulacija izostanaka može izazvati upravo suprotan učinak u pogledu troškova jer zbog mogućeg financijskog gubitka (ili straha od degradacije), radnici koji su stvarno bolesni ne idu na bolovanje ili se ranije s njega vraćaju ne oporavljeni. Ako se ta praksa nastavi, kod takvih radnika bolest dobiva kronični tijek te nakon proteka određenog vremena, ti radnici postaju djelomično ili potpuno radno nesposobni.

Iako nema službene statistike, prve analize pokazuju da je udjel radnika s ograničenjem radne sposobnosti u široj regiji, puno veći nego je to slučaj u radnoj populaciji zemalja Europske unije.

Postoje indicije da je jedan od mogućih uzorka takvog stanja nestručno upravljanje bolovanjima tijekom razdoblja tranzicije gospodarstva. Uhođenje, financijska destimulacija i degradacija radnika koji su uzimali bolovanje ili su s posla češće izostajali zbog zdravstvenih tegoba kao i niz drugih neselektivnih pa čak i diskriminacijskih mjera bile su uobičajena praksa poslodavaca u proteklih nekoliko desetljeća.

Ipak, zadnjih nekoliko godina se polako, ali sigurno pojavljuje trend kod poslodavaca da umjesto represivnih mjera u organizaciju uvode jedan od prihvatljivijih modela upravljanja bolovanjima koji podrazumijeva naprednu zdravstvenu skrb za radnike. Samo na takav način je moguće eliminirati negativne posljedice učestalih izostanaka radnika iz radnog procesa uz podizanje razine zadovoljstva radnika. Takav pristup, uz primjenu ostalih alata i metoda za upravljanje radnim učinkom značajno poboljšava radnu produktivnost, a u konačnici konkurentnost cijele tvrtke.

Damir Kovačević, Vice President at Absence Insight

___

Želite li dobiti uvid u prave razloge izostajanja vaših zaposlenika? Provjerite kako vam u tome Improv3 može pomoći.